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27 maggio 2017

E se l’economia dei lavoretti fosse solo una bolla?

Bassa marginalità, scarsissime capacità di fidelizzare il cliente, poche economie di scala: le aziende restano in piedi solamente grazie agli investimenti dei fondi

STEFANO CASERTANO

► Dal nuovo numero di pagina99, in edicola dal 26 maggio e in edizione digitale

Spunti dall’Asia Centrale, ex-Urss: se avete bisogno di un passaggio, basta affacciarsi dal marciapiede e segnalarlo con un gesto della mano per fermare una macchina e negoziare il prezzo di una corsa: Uber antelitteram. In Italia, invece, i tassisti scendono in piazza per fermare la app mentre in Germania, grande patria del corporativismo e delle regole, il tentativo d’inserirsi nelle grandi città è stato bloccato sul nascere da raffiche di direttive comunali. Stop anche in Bulgaria, Danimarca e Ungheria, mentre Uber è praticamente monopolista nella Silicon Valley e in altre riserve high-tech americane.

Ma anche negli Usa il servizio non è ammesso ad Austin, in Texas; in Oregon (a parte la capitale Portland, giusto per confermare la sua tendenza hipster) e in Alaska. Il vero problema non è la regolamentazione: la verità è che l’azienda ha enormi difficoltà economiche.

Il fatturato 2016 è di 6,5 miliardi di euro, ma le perdite sono di 2,8 miliardi, escludendo i proventi della vendita delle attività cinesi cedute perché senza prospettive. D’altronde queste piattaforme considerano la perdita di montagne di soldi anno dopo anno sopportabile per potersi ritagliare “un giorno” una posizione di monopolio che garantisca una buona rendita di posizione.

Funzionerà? Per ora no, almeno non per tutti. Contro il muro della profittabilità si stanno schiantando in molti. Si prenda Homejoy, piattaforma per fornire servizi di pulizia domestica impiegando “contractor indipendenti”. Strategia di lancio: super-sconto. Per due ore e mezza di pulizia si pagavano inizialmente 19 dollari, poi si passava alla tariffa standard di 85 dollari.

Un mese dopo la fine dell’offerta, resisteva il 15-20% dei clienti. Homejoy ha chiuso, resistono altre aziende che sono passate a un modello più tradizionale con quella vecchia roba chiamata “contratti di lavoro dipendente”, tanto per aver almeno la libertà di fare del training ai lavoratori.

Il problema non riguarda solo il personale, ma il modello alla base del lavoro on-demand. Essenziale per la valutazione di un’azienda digital-based è che al crescere delle dimensioni dell’attività il grado di complessità relativa diminuisca, ovvero che il business possa crescere a tassi più alti dell’impiego di nuove risorse. Questo non è il caso del lavoro on-demand.

L’idea forse più estrema è stata Exec, un portale in cui si chiedeva a gente qualsiasi di svolgere mansioni qualsiasi in cambio di piccoli pagamenti, tipo “garzoni digitali”. L’80% dei 25 dollari l’ora rimaneva ai “garzoni”, mentre con il restante 20% si dovevano coprire tutti i costi aziendali. Ma l’azienda doveva rimborsare i lavori mal eseguiti e intervenire quando il lavoratore non si presentava.

Quest’ultimo è stato uno dei problemi principali: un lavoratore occasionale non ha accesso alla formazione, è demotivato, molti provengono da contesti sociali disagiati che non spingono a coltivare particolare senso di responsabilità. «Come facciamo a sapere se una persona che si candida per un lavoro è in gamba, o invece ha problemi seri di alcol o droga?» spiega un imprenditore della valley che chiede di rimanere anonimo. Secondo lui, il “no-show” per i lavoratori non specializzati on-demand arriva al 30%. D’altronde chi può vantare buone competenze non ha grossi incentivi a rimanere fedele a una piattaforma: da Uber si può passare a Lyft senza molti problemi.

Al momento sembra che il lavoro on-demand riesca a sopravvivere solo grazie agli ampi sussidi dei fondi di venture capital. L’idea che il modello Airbnb (che non è lavoro on-demand, ma un servizio più standardizzabile) sia applicabile a settori attigui ha portato a un profluvio d’investimenti che ora sono in piena risacca.

Una recente analisi sulle start-up americane pubblicata da Crunchbase mostra come il settore “trasporti e logistica” abbia fagocitato 16,5 miliardi di dollari, rispetto ai 4,7 di “turismo e viaggi” e ai 3 di “consegne”. Soldi ci sono per i primi round, ma i portafogli si chiudono per le fasi successive.

David Cohn, direttore dell’incubatore d’imprese dei media Alpha Group ha suonato la tromba dell’Apocalisse via Twitter: «Se c’è una bolla, Uber sarebbe l’azienda che esploderebbe per prima e inizierebbe la valanga». Il problema principale rimane quello dei margini. Se il cliente non si fidelizza, la concorrenza è sempre viva e riduce la profittabilità.

A nessuno interessa che casacca porti il ciclista che porta a casa la pizza. L’unico modo per avere la meglio è agire sui prezzi a suon di funding, buttare fuori i concorrenti e quindi, diventati monopolisti, poter tornare ad alzare i prezzi. Posto che si riesca a far fuori anche l’antitrust.

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